При реализации технологических и экономических инноваций в деятельности организаций менеджмент должен учитывать внутренние организационные ресурсы, к которым в том числе относятся: корпоративная культура, традиции, организационная структура (back/front office) и инфраструктура, существующие навыки и умения менеджеров по привлечению ресурсов. Именно кадровый потенциал менеджмента организации позволяет организовать управление инновациями как высокоэффективный процесс целенаправленных изменений, состоящий из следующих итераций: выявление и исследование проблем организации, требующих управленческих решений; определение целей и задач по повышению эффективности деятельности организации; целевые исследования инноваций; разработка и проектирование нововведения; экспериментальное внедрение нововведения; контроль и оценка результатов экспериментального внедрения; производственная реализация нововведений.
Из этого следует, что процесс целенаправленных изменений в инновационном управлении по своему содержанию соответствует проектной деятельности. При этом целевая направленность проектной деятельности и ее комплектность обеспечиваются: системой количественных параметров, отражающих достижение цели нововведения; сбалансированностью ресурсов; возможностью сквозного управления проектным циклом .
Таким образом, инновационное управление представляет собой совокупность взаимосвязанных управленческих процессов по созданию и внедрению нововведений, позволяющих усилить конкурентный потенциал организации. Это открывает для него новые области применения, новые рынки, а следовательно, и новых потребителей, которые воспринимают нововведения (продукты, технологии, услуги) как новые именно для себя.
Тем не менее, в практической деятельности типичны случаи, когда организации оказываются не в состоянии интегрировать инновационное управление в деятельность организации. Следовательно, для того чтобы получить результат от инновационной деятельности, ее надо рассматривать в совокупности со всей системой управления организации, состоящей из взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность.
Например, при попытке оценить различные риски при внедрении учетно-управленческих систем можно выделить четыре основные сферы: роль высшего руководства и ведущих специалистов, организацию проекта, правила формирования проектной команды и, наконец, управление изменениями.
Следует принимать во внимание, что, если компания вовремя и точно сможет определить риски на основных этапах проекта по постановке СУУП и предпринять все необходимые действия для их устранения или минимизации, это позволит сэкономить ей значительные ресурсы и тем самым повысить эффективность действующей СУУП.
Рекомендации, касающиеся роли высшего руководства и ведущих специалистов:
активное вовлечение высшего руководства в проект, активное взаимодействие с ним в ходе проекта и своевременное принятие решений, необходимых для нормальной реализации проекта;
активное участие в проекте ведущих специалистов заказчика, ответственных за исполнение основных хозяйственных процессов.
Требования к организации проекта:
разумное использование "пилотного" (поэтапного) подхода к организации внедрения;
четко сформулированные цели и критерии успеха внедренческого проекта;
обеспечение стабильности границ проекта, определенных на начальном этапе, вплоть до окончания проекта;
качественное планирование работ;
своевременная идентификация проектных рисков;
обеспечение проекта необходимыми материальными и людскими ресурсами;
повышение материальной компенсации участникам на время реализации проекта;
организация рабочих мест и процедур взаимодействия таким образом, чтобы члены проектной команды могли постоянно и беспрепятственно общаться друг с другом.
Требования к проектной команде:
занятость участников на постоянной основе, на полное рабочее время;
стабильный состав рабочий группы в течение всего проекта;
четкое определение прав и обязанностей каждого участника;
компетентность участников проектной группы со стороны заказчика;
участие профессиональных консультантов;
заблаговременное обучение рабочей группы и ключевых пользователей.
Рекомендации по управлению изменениями:
применение типовых решений и поиск разумного компромисса между стандартной функциональностью и индивидуальными потребностями заказчика на этапе постановки задач;
ограничение числа дополнительно разрабатываемых отчетов и сопряжений;
документирование технических условий и их согласование со всеми заинтересованными участниками проекта;
обязательное утверждение любых изменений;
утверждение технического задания, не содержащего избыточных характеристик.
Несмотря на описанные проблемы, во многих компаниях уже внедряется или даже внедрена система управленческого учета. Все больше компаний начинает использовать ERP-системы. Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учета.
В практике управления сложился набор базовых типов организационных структур, которые эффективны для управления деятельностью компании или группой компаний в определенных условиях: линейно-функциональная; дивизиональная; проектная; матричная; холдинговая.
В зависимости от особенностей конкретного вида деятельности, внешних факторов, требований и ограничений, предъявляемых к системе управления компании, каждый тип или комбинация типов организационной структуры могут быть более или менее приемлемы.
Как правило, выбор одного типа организационной структуры для всей компании в целом невозможен. Реальная организационная структура является комбинацией классических типов организационных структур и выстраивается сверху вниз. При этом задача сводится к определению последовательности комбинирования типов организационной структуры. Любая ошибка в таком выборе обязательно проявится, что потребует применения других способов структуризации управления за счет:
регламентов взаимодействия между службами заместителя генерального директора. Например, в линейно-функциональной структуре компании необходимы будут регламенты взаимодействия служб главного инженера, финансового директора, коммерческого директора и т.д.;
решений в области мотивирования. Например, в той же линейно-функциональной структуре придется применять специальные схемы мотивирования функциональных менеджеров на развитие новых продуктов, производственных технологий.
Таким образом, рациональная организационная структура компании позволяет минимизировать любые риски, связанные с доработкой системы управления, за счет регламентов и/или других инструментов управления.
Ключевым конкурентным преимуществом любой компании является способность повышать эффективность ее деятельности. Этого можно добиться путем повышения эффективности управления.
Основу деятельности большинства компаний составляют бизнес-процессы, поэтому рост эффективности деятельности компании определяется ростом эффективности управления бизнес-процессами.
Управление бизнес-процессом необходимо строить с учетом управления его результатом и структурой. Управление результатом бизнес-процессов - это повседневная деятельность компании. В ее планах, например бизнес-плане, бюджете на месяц, квартал или год, планируются эти результаты. В отчетах содержится фактическая информация о их достижении.
Управление структурой бизнес-процесса в компаниях, которые не внедрили процессного управления, осуществляется нерегулярно. Здесь бизнес-процессы обычно изменяются через приказы генерального директора. Это происходит при возникновении существенных проблем во взаимодействии подразделений.
В условиях динамично изменяющейся внешней среды весьма актуально быстрое изменение бизнес-процессов. Быстрота изменений может быть обеспечена только путем привлечения к этой работе менеджеров компании на местах.
Международный стандарт ISO 9001-2000 описывает правила построения системы управления компанией и содержит всю необходимую информацию для того, чтобы реализовать полноценное управление бизнес-процессами.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
